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Pulso de Sostenibilidad 2024 busca dilucidar qué se entiende por sostenibilidad en las organizaciones en su cuarta versión

Adapsys Insights – Fusiones y adquisiciones: Luego del acuerdo, ¿qué?

Manuel José Pau, Paula Gómez y Diego Barroilhet

Distintos datos muestran un interés creciente por el desarrollo de negocios a través de fusiones y adquisiciones. ¿Qué necesitamos trabajar -más allá de lo evidente- luego de cerrar el negocio? ¿Cuáles son las variables menos predecibles que podrían arriesgar un buen resultado? ¿Cómo enfrentar estos procesos desde una lógica adaptativa?

La fusión de Daimler-Benz y Chrysler en 1998 es un buen ejemplo de cómo los grandes negocios no siempre resultan como se espera. En teoría, se pretendía marcar el nacimiento de un titán automotriz global, combinando la ingeniería alemana de alta calidad con la producción estadounidense en masa. Este acuerdo -además- prometía enormes sinergias, una mayor cobertura de mercado, y una combinación fortalecida de talento e innovación tecnológica. Sin embargo, en la práctica, las profundas diferencias culturales y de gestión entre las dos compañías complicaron la integración, llevando a conflictos internos y una falta de cohesión estratégica que finalmente minaron los beneficios esperados de la fusión. Años más tarde, estas dificultades culminaron en la venta de Chrysler, marcando la fusión como un fracaso notable en la historia de las fusiones corporativas1.

Este caso destaca cómo los procesos de fusiones y adquisiciones de compañías representan desafíos que van más allá del negocio inicial y que, si no se gestionan adecuadamente, pueden destruir el valor que se busca generar. Aunque se inician con la intención de “hacer un buen negocio” -siendo consideradas herramientas estratégicas para lograr objetivos de crecimiento, expansión, mejora de eficiencias, incorporación de capacidades o ventajas competitivas- el camino nunca es fácil ni evidente. Luego de los acuerdos iniciales y la celebración del negocio, la integración efectiva de las operaciones y culturas de las empresas fusionadas resulta en un campo minado donde proliferan conflictos, retrasos y la pérdida de talento clave.

Hoy en día, el tema de las fusiones y adquisiciones está muy activo. Ciertos datos nos muestran que estamos frente a un mercado dinámico en el que las empresas están adoptando enfoques audaces y explorando nuevas estrategias para aprovechar las oportunidades del mercado. El 79% de los líderes empresariales esperan un aumento en el volumen de operaciones de fusiones y adquisiciones en los próximos 12 meses, y además reconocen que este tipo de operaciones representaron el 43% de los acuerdos perseguidos por sus compañías durante 2023, en comparación con sólo el 26% del año anterior2.

En este contexto de optimismo inicial y considerando las múltiples experiencias que muestran las dificultades en la integración entre compañías, vale la pena preguntarse qué elementos se deben abordar para evitar que se transforme en un dolor de cabeza. ¿Qué es lo que hace que falle? ¿Qué no se suele tener en cuenta al iniciar estos procesos? ¿Qué patrones se pueden observar? Aunque no existe una receta única para lograr que una fusión sea exitosa, entender cuáles son algunos desafíos comunes puede ayudar a que el proceso se logre de buena manera.

Quienes se han abocado por largo tiempo a estos procesos, han identificado algunos de los obstáculos más comunes a la hora de la integración: culturas empresariales incompatibles, que dificultan la integración de los equipos y crean tensiones internas desde un entendimiento distinto de cómo deben abordarse los desafíos; problemas con los  liderazgos, que en algunas ocasiones tienen intereses en conflicto que les impiden comprometerse con el proceso e incluso los lleva a oponerse directamente u obstruirlo; dificultades en la comunicación de la primera línea, que generan desconfianza y confusión entre los colaboradores; fallas en la integración de sistemas, procesos y tecnología, pudiendo provocar errores, retrasos y disrupciones en las operaciones; problemas financieros, como la sobrevaloración de activos, la subestimación de costos de integración u operación y estimaciones equivocadas en los flujos del negocio que pueden afectar negativamente la viabilidad económica de la fusión; pérdida de talento clave, que frente a la incertidumbre y la percepción de amenaza a su seguridad laboral, no observa las oportunidades aparejadas al proceso y decide emigrar; y por último, la falta de alineamiento estratégico en la visión, objetivos o estrategias de largo plazo entre las empresas fusionadas, afectándose la cohesión y la toma de decisiones clave de la organización. 

Identificar y abordar estos desafíos puede contribuir significativamente al éxito de una fusión. No obstante, disminuir el riesgo de fracaso no se logra únicamente con una mejor estimación o planificación del proceso. Es crucial contar también con la capacidad de abordar estos aspectos desde una lógica iterativa y adaptativa. Entender las distintas etapas del proceso de fusión -desde sus desafíos adaptativos y no sólo desde sus objetivos, entregables o tareas- contribuye enormemente al éxito del proceso. Esto implica intencionar la madurez de la integración desde el inicio y de manera continua, y no sólo en momentos específicos. Por ejemplo, durante la etapa de negociación y preparación de la fusión o adquisición, típicamente se pone el énfasis en procesos como la “due diligence”, la revisión de acuerdos legales, las evaluaciones financieras y las aprobaciones corporativas y gubernamentales. Sin embargo, enfrentar esta etapa desde una lógica adaptativa demanda también enfocarse en fortalecer la confianza entre quienes deberán facilitar la integración posteriormente.

ETAPAEn general se busca…Poner además énfasis en lo adaptativo implica…
Preparación y negociaciónCerrar los aspectos legales y financieros de la operación, junto con anticipar los desafíos y preparar el trabajo en los diferentes frentes de la integración.Cerrar la operación habiendo fortalecido la confianza entre quienes deberán luego facilitar la integración.
Transición Tomar las definiciones fundamentales de la entidad fusionada o absorbida a nivel de estrategia de negocios y estructura (roles, sistemas y procesos). Definir -si procede- la nueva primera línea y los equipos de transición.Mostrar los beneficios de la integración y gestionar las pérdidas personales y/o grupales que se producirán.
IntegraciónImplementar las definiciones de negocio y estructurales tomadas. Sostener a las personas y trabajar la cultura y el propósito organizacional de manera directa. Reconocer aquello que no funcionó o que no va a funcionar. 
Asentamiento y ajusteIntervenir o ajustar focalizadamente equipos, áreas o proyectos que estén aún enfrentando desafíos derivados de la integración.Lograr la identificación de todas las personas con la organización vigente, superando los “dolores” derivados de la integración.

¿Qué mejor oportunidad que durante la preparación y negociación para conocer no sólo los detalles técnicos del negocio, sino también el estilo, la cultura y los valores de la otra parte manifestados en sus conductas durante la negociación? Desde el momento mismo en que las partes se sientan a conversar, muchos no son conscientes de que la integración ya se está generando y se están anticipando -muchas veces de manera inconsciente- las formas de hacer y de ser que se consolidarán en la entidad fusionada o absorbida.

Una vez logrado el acuerdo, se pondrá el foco en tomar las definiciones fundamentales de la entidad fusionada o absorbida a nivel de estrategia de negocios y estructura. Esta etapa de transición incluye definir roles, áreas, un modelo operativo y los sistemas y procesos que se utilizarán. Esta suele ser una etapa de ansiedad para los trabajadores, pues implica muchísima incertidumbre y poca información. Más allá del anuncio de la fusión, se han implementado pocos cambios, pero se sabe que “se están tomando definiciones”. Típicamente, se designarán a los miembros de la nueva primera línea y se tomarán las decisiones estratégicas que se implementarán en la siguiente etapa.

Desde una lógica adaptativa, estas tareas y definiciones deben ir acompañadas de un relato consistente, que empiece a preparar el camino para la integración efectiva. Este relato debe mostrar el sentido y propósito de la fusión, los beneficios esperados -no sólo a nivel del negocio, sino que especialmente los beneficios para las personas que integrarán la nueva compañía- y la visión de futuro. Asimismo, debe iniciarse un trabajo profundo de escucha que permita conocer, reconocer y gestionar las pérdidas que el proceso de integración va a generar.

Cuando hablamos de pérdidas, no nos referimos a pérdidas financieras, sino que a la percepción de pérdida frente al cambio que pueden experimentar las personas. La incertidumbre y la posibilidad de perder el trabajo son preocupaciones importantes, pero también existen pérdidas más sutiles y menos evidentes. Entre estas se encuentran la pérdida de estatus, como ocurre entre áreas que antes reportaban directamente y ahora pasan a reportar a una segunda o tercera línea, o la pérdida de identidad corporativa, cuando trabajadores pasan de una empresa con alto reconocimiento social a una marca poco conocida o extranjera. 

La implementación de la estrategia y de las nuevas estructuras durante la etapa de integración suele ser la instancia más dolorosa y difícil de abordar, especialmente cuando se aplican medidas que implican grandes pérdidas para las personas, como ajustes de plantas y cambios de roles debido a deficiencias o redefiniciones. Así, esta etapa presenta el desafío adaptativo de sostener a las personas que, a pesar de las pérdidas percibidas, deberán seguir adelante en la entidad fusionada y, además, implementar el cambio.

En esta etapa se pone a prueba todo el talento técnico y adaptativo de la organización, particularmente de sus liderazgos. Ellos suelen ser conscientes de la relevancia y el peligro que supone no abordar efectivamente estos aspectos, pero no siempre saben cómo hacerlo. No sólo se trata de lograr que las personas se adapten al cambio, sino de evaluar lo que ha funcionado y lo que no, haciendo los ajustes necesarios: abordar la integración desde una lógica adaptativa exige flexibilidad al punto incluso de -eventualmente- repensar el proceso y comenzar de nuevo. 

Esta flexibilidad, aunque evidente en teoría, no siempre es fácil en la práctica. Aparte de los costos monetarios y de tiempo en los que ya se ha incurrido, los líderes exponen sus competencias y pueden estar muy apegados a sus ideas y planes iniciales, lo cual complica desecharlos. Reconocer un error no siempre es fácil y por ello debe abordarse desde una lógica de experimentación (que no es lo mismo que realizar experimentos), donde se requiere humildad y aprendizaje.

Finalmente, pero no menos importante, viene la etapa de asentamiento y ajuste, que busca darle sostenibilidad a todos los cambios implementados y marcar el comienzo definitivo de la “nueva forma organizacional”’. Muchas veces, esto se traduce en realizar pequeños ajustes y enfocarse en equipos, áreas y proyectos que puedan estar rezagados en relación al resto de la organización y que no se están desempeñando de la manera esperada. Este enfoque es bastante adaptativo y debe considerar muchas de las perspectivas mencionadas en las etapas anteriores.

En esta etapa, es especialmente importante intencionar esfuerzos para generar la identificación de todas las personas con la empresa actual, aumentar el sentido de pertenencia y dar coherencia a todos los procesos, al negocio y al propósito de la organización. A fin de cuentas, una fusión es un proceso en el que dos (o a veces más) organizaciones o empresas -cada una con su propia identidad, historia, propósito, estrategia, cultura y personas- se convierten en una única organización que ha aprovechado las sinergias de los negocios y ha conformado una entidad que trasciende a las de origen.

  1. Hollmann, de Moura Carpes, and Beuron. The DaimlerChrysler merger – a cultural mismatch?.  2010, January 2011Revista de Administração da UFSM 3
  2. Deloitte. 2024 M&A Trends Survey Mind the gap.