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Jensen Hung: el hombre detrás de Nvidia – Diario Financiero

Cambio organizacional con perspectiva freudiana 

Consultora asociada de Adapsys

Una escena que se repite a menudo en las películas de posguerra es la de soldados soñando una y otra vez el mismo evento catastrófico, el que viven intensamente y por el que se despiertan con sobresaltos. Generalmente, el sueño se sitúa en los minutos previos a que ocurra el trágico desenlace. 

Así como en las escenas de conflicto bélico, nos pasa frecuentemente que -ante situaciones adversas y lamentables- volvemos a repetir ese instante previo en que una simple acción hubiese bastado para cambiar el curso del destino. ¿Qué habría pasado si hubiese salido cinco minutos más tarde? ¿Si le hubiese advertido? ¿Si hubiese insistido con más fuerza? ¿Si hubiese callado?

Día tras día todos nos vemos expuestos a eventos potencialmente traumáticos. Lo “potencial” es interesante, porque una misma experiencia se puede tornar traumática para algunas personas y no necesariamente para todas. El trauma -en el contexto psicológico- ha sido largamente estudiado, siendo Freud uno de los primeros en incorporarlo dentro de sus estudios y sentar las bases para su comprensión dentro de la psicología moderna. Desde una perspectiva psicoanalítica, Otto Kernberg (1984) define el trauma como “una experiencia emocional intensamente dolorosa o peligrosa que produce una reacción de miedo, desamparo o terror, y que supera la capacidad del individuo para hacer frente a la situación”. La experiencia de trauma implica una violación grave del equilibrio emocional de la persona, dejando una marca profunda en su mente y en su capacidad para adaptarse y funcionar adecuadamente en el mundo.

Vamos ahora al mundo organizacional. Sabemos que las organizaciones -cada vez más- se ven enfrentadas a un ambiente dinámico y a ratos turbulento, que las obliga a estar continuamente cambiando para sobrevivir. En ocasiones, las empresas logran anticiparse a los desafíos del entorno e iniciar procesos de transformación de manera oportuna y planificada. No obstante, muchos de los cambios son procesos desordenados que toman a las personas por sorpresa, sin que tengan el tiempo suficiente para prepararse y menos anticiparse, detonando múltiples eventos potencialmente traumáticos. Como dice Miquel Bassols, psicoanalista español, “vivimos en una época de experiencias traumáticas colectivas que parecen formar parte de la cotidianidad de las personas”. En sus palabras, se trataría de un fenómeno aumentado y promovido por la inmediatez y la difusión global de informaciones y de imágenes que permiten asistir -muchas veces en directo- a estallidos de violencia, conflictos y eventos impactantes, aumentando la percepción de exposición a estas experiencias. 

Desde la consultoría vemos cómo durante el último tiempo ha empezado a emerger con mucha fuerza la necesidad de las empresas de ser acompañadas en sus procesos de transformación. Se podría hablar de un boom de modelos de gestión de cambio. Pero lo interesante es que estos modelos de cambio no son nuevos; ya llevan unas cuantas décadas dando vueltas en la literatura. Uno de los primeros y más conocidos es el de Kurt Lewin (1947), que plantea el cambio como “un proceso de tres momentos en que la organización se descongela para volver a congelarse”. Al igual que el modelo de Lewin, existen muchos otros que presentan el cambio como un proceso planificado y secuencial, donde se asume que la organización está en un estado de equilibrio y que -desde las capas jerárquicas más altas- se conduce el cambio hacia toda la organización.

Si bien los modelos clásicos exploran dimensiones relevantes de mirar, a ratos resulta difícil utilizarlos como marco conceptual para interpretar e intervenir. La velocidad en la que se están produciendo los cambios hoy genera la sensación de que nunca hubo equilibrio. Desde la consultoría sentimos que llegamos tarde y la organización ya no tiene tiempo para prepararse. 

Guardando las proporciones, podemos aventurar que muchos eventos que ocurren en las organizaciones son experimentados como situaciones traumáticas: proyectos fallidos de los que no se habla, o conflictos que jamás se han abordado y que están latentes, y que de alguna manera van llevando a la organización a seguir tropezando con las mismas piedras. 

Observamos, por ejemplo, cómo se van repitiendo enfoques y estrategias que han demostrado ser ineficaces en el pasado o patrones de comunicación que van perpetuando el malestar dentro de un equipo. 

Los modelos de gestión de cambio son una herramienta útil que nos entregan un marco para navegar. Ahora bien -siguiendo con la analogía- al igual que el psicoanalista, el consultor juega un rol clave en ir destrabando patrones de comportamiento que impiden a la organización progresar y adaptarse a nuevos desafíos y oportunidades. Comprender conflictos no abordados, generar conversaciones significativas y convertir las circunstancias en situaciones que tienen sentido, son prácticas necesarias para llevar a las organizaciones a la acción.