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Cambio organizacional con perspectiva freudiana 

CLA Insights – ¿Problemas con la ejecución de la estrategia?

Juan Carlos Eichholz, Daniela Cháves y Paula Correa

¿Problemas con la ejecución de la estrategia?

¿Eres uno de esos miles de gerentes que tiene problemas ejecutando la estrategia de tu empresa? Si lo eres, quizás estas líneas sirvan para entender por qué eso te sucede y qué hacer distinto para que la situación cambie.

Cuando las estrategias suponen moverse en terreno conocido y seguir haciendo más de lo mismo, o parecido a lo mismo, la ejecución tiende a fluir. Mal que mal, ya sabemos de esto y el motor está bien aceitado. Los problemas de ejecución se presentan cuando las estrategias suponen ir más allá de lo que conocemos y dominamos, cuando nos adentramos en eso que nosotros denominamos terreno adaptativo. Ahí ocurre que las personas no entienden o se resisten, es decir, tienden a quedarse en más de lo mismo, y las estrategias se estrellan contra el piloto automático de la organización. Dado el constante aumento de incertidumbre y complejidad en el que vivimos, sumado además a un ritmo acelerado de cambio en el entorno que es cada vez más alto, esto ya no es posible y se ha vuelto altamente frecuente el tener que estar generando estrategias que desafíen el equilibrio en el que se mueve la empresa. Y, como consecuencia, también las dificultades para ejecutar esas estrategias.

¿Qué hacer entonces? Lo primero es poner atención y trabajar la Capacidad Adaptativa de la organización. Si la ejecución de la estrategia supone salirse en parte del piloto automático, ¿cuán desarrollado está el músculo adaptativo de la organización para hacer que esto ocurra? El estudio que hicimos en CLA Consulting sobre Capacidad Adaptativa en Chile, Perú y Colombia arroja luces interesantes sobre cómo están las empresas en estos países y en las diferentes industrias, considerando las 13 variables que componen la Capacidad Adaptativa. Las noticias son buenas para los unicornios, pero no tan buenas para las empresas tradicionales grandes.

Lo segundo, que se desprende también del estudio y viene a corroborar lo que nosotros vemos repetidamente en la práctica, es acercar la percepción de la alta dirección con lo que pasa realmente dentro de la organización ya que ésta tiende a distanciarse bastante tal como lo muestran los números. En simple, los directorios, CEOs y comités ejecutivos tienden a ver una organización que es bastante más adaptativa de lo que se ve más abajo, incluidos los propios gerentes de segunda línea.

Figura 1: Índice Capacidad Adaptativa (0 a 100)

Cargo ICA
Alta dirección 57,2
Cargos ejecutivos  45,2

Esto lleva a que esa alta dirección se juegue por estrategias que pueden ser más desafiantes de lo que la organización es capaz de asumir, y luego la ejecución se transforma en un dolor de cabeza para todos. Si esto es así, la alta dirección debería conectarse más con el resto de la organización, para mejorar su sentido de realidad, por una parte, y para involucrar más, por otra.

Pongamos foco en esto de involucrar. ¿Cuántas personas de tu empresa participan en la planificación estratégica? La experiencia nos muestra que tienden a ser pocas, en especial cuando esa planificación conlleva cambios importantes. Pero justamente una forma poderosa de aumentar la capacidad adaptativa de la organización es construir con otros lo que se quiere ser como empresa. La falta de involucramiento de más personas hace difícil que exista una misma interpretación de las brechas y desafíos de la organización y, por lo mismo, se hace complejo construir un relato común que movilice el alineamiento. Y, desde luego, se pierde la oportunidad de contar con distintas perspectivas y una mirada sistémica que ayude a entender y responder mejor a esa cada vez mayor complejidad en la que nos movemos. 

De hecho, es bien posible que esa falta de involucramiento esté detrás de las brechas más amplias de percepción de capacidad adaptativa que se observan en el estudio, y que corresponden a variables que se verían muy potenciadas si existiera ese mayor involucramiento.

Figura 2: Variables con mayores brechas según jerarquía 

¿Qué se puede hacer entonces para generar mayor involucramiento en los procesos de planificación estratégica? Un aspecto relevante a tener en consideración es llegar a la instancia más concreta de planificación con un recorrido iterativo que haya permitido mapear las distintas miradas presentes en la organización y que enriquezca la reflexión que se tendrá en esos días. Para hacer eso es necesario tener rondas de conversación previas, análisis de los proyectos realizados y también se pueden utilizar recursos como pulsos o encuestas para conocer mejor la mirada de la organización. 

Puede existir el miedo de que generar espacio para esto requiere más tiempo y que además el involucrar muchas voces puede llevar la reflexión a “cualquier parte”. Sin embargo, esto no es así. El tiempo que se gaste en el proceso previo será una garantía para que la estrategia construida fluya mejor una vez que se implemente, ya que serán los mismos colaboradores quienes tendrán esa tarea. Esto generará un sentido de responsabilidad compartida y de ownership que permitirá que la organización enfrente mejor los desafíos de un entorno cambiante… y que haya una mucho mejor ejecución de la estrategia.