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Cambio organizacional con perspectiva freudiana 

Succession – Diario Financiero

Juan Carlos Eichholz
Columna para Diario Financiero

Y llegó a su fin la despiadada serie de HBO que durante cuatro temporadas mostró, de un modo exagerado, lo que puede ocurrir en la sucesión de las empresas familiares. Por azar del destino, o quizás no, el epílogo de la serie coincidió con el epílogo de Silvio Berlusconi, quien bien podría ser la representación real del magnate Logan Roy, el patriarca de Succession. Aunque también cabrían en ese rol Rupert Murdock y, por qué no, algunos patriarcas chilenos.

Estos casos nos ayudan a entender la cuerda floja por la que caminan las empresas familiares, siempre corriendo el riesgo de caerse para un lado o para el otro, como los  equilibristas.

El gran activo de las empresas familiares es la confianza natural que existe entre los miembros de la familia. Y por eso hay tantas. Al final, es más seguro que los hijos vayan asumiendo los cargos ejecutivos que dejarlos entregados a extraños. Eso hace más fácil llegar a acuerdos, los beneficios quedan dentro de la familia, y se asegura la sucesión del patriarca. Es, de hecho, como típicamente se formaron y desarrollaron las empresas desde el origen de la civilización hasta bien entrada la era industrial.

Pero ese activo viene con dos potenciales pasivos que suelen no tomarse en cuenta, hasta que a veces ya es demasiado tarde. El primero de ellos es el que nos muestra la serie. El deseo del patriarca y de los hijos es que éstos se incorporen a la empresa, y eso va sucediendo, al menos con algunos de ellos. Pero el patriarca no termina nunca de abrirles los espacios a los hijos, de empoderarlos y de soltar. Su percepción es que no llegan a tener las destrezas necesarias para sucederlo, lo que lo lleva a mantenerse en el control de la empresa, aunque eso va acompañado, por supuesto, con que su ego tampoco le permite entregar protagonismo. Como sea, el efecto que se produce, y del que no se toma conciencia, es el constante golpe a la autoestima de los hijos –especialmente de los mayores, como Kendall–, que se sienten siempre a prueba y siendo incompetentes.

Al caerse para este lado de la cuerda el costo se lo lleva la familia. Pero también se puede caer para el otro lado de la cuerda, en cuyo caso el costo se lo lleva la empresa. Éste es el segundo pasivo de las empresas familiares: los vínculos y las lealtades. Y es que dirigir un negocio supone tomar decisiones difíciles, y cada vez más a medida que el ritmo de cambio y la complejidad aumentan. Si esas decisiones se evaden por no dañar los vínculos y lealtades familiares, entonces la empresa pierde competitividad. Es lo que ocurre, por ejemplo, cuando no es posible cuestionar el desempeño de un ejecutivo miembro de la familia porque las relaciones familiares se resentirían, o la pérdida de talento o falta de diversidad que tiene lugar cuando los puestos altos de la empresa se entienden reservados para la familia, o la dificultad para salirse del negocio tradicional por no querer deshonrar el legado del patriarca.

¿Estoy sugiriendo que no deberían existir empresas familiares? Por cierto que no, pero sí que se debe tener conciencia de los riesgos que éstas conllevan, para la familia y para la empresa, porque sólo así es posible buscar el adecuado equilibrio y no caerse de la cuerda floja.