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Trabajo Remoto Parte II: Definir y activar una nueva cultura

En la primera parte de este artículo discutimos cuáles son algunos de los elementos que hay que tomar en consideración al moverse a esquemas de trabajo con equipos distribuidos (híbridos). En esta segunda entrega plantearemos la necesidad de accionar el formato más adecuado para la organización, ya que los equipos no logran establecer un modelo de trabajo efectivo y sustentable por sí mismos, y se hace necesario establecer procesos, políticas y prácticas para garantizar la sustentabilidad del formato.

Por Diego Barroilhet, Socio en Chile

Si bien cada grupo logra coordinarse, e interactuar con otros equipos, y los participantes tienen la sensación de performance igual o mejor que antes de la pandemia (las encuestas mundiales y nacionales así lo indican), hay otras dimensiones, invisibles, pero esenciales, como la Cultura o la Identidad Organizacional, que hacen a una empresa exitosa. Los colaboradores no custodian estas dimensiones intangibles.

En otras palabras, los equipos no logran ver el todo, y asumen que mientras la suma de las gestiones locales funcione adecuadamente, entonces la organización entera lo hará. Esto es un espejismo, porque lo que realmente pasa es que los equipos consumen un capital que reunieron antes de la pandemia; un pegamento organizacional que se formó en entornos presenciales y que los mantiene juntos.

Por lo anterior, es necesario intervenir. El Comité Ejecutivo de la compañía, junto a las áreas de personas y/o recursos humanos, son los llamados a rayar una cancha, asegurándose de que los equipos, además de hacer su trabajo, se conecten y participen, para mantener y custodiar una cultura y una identidad organizacional que tienen enorme valor.

 

¿Cómo rayar esta cancha? 

Para simplificar las ideas, ordenaremos estas dificultades en 3 grandes grupos:

1.1.- Medición:

En el corazón del trabajo híbrido están los beneficios que trae la flexibilidad. La libertad de las personas y de los equipos para ecualizar la vida personal y el trabajo conjunto, de manera que maximicen la performance y la satisfacción laboral. 

Para lanzarse a un modelo híbrido es necesario estar seguro de que a los equipos les va mejor que antes, y que las personas también lo están. De no hacerlo, el modelo naturalmente tenderá a desaparecer. 

Por lo tanto, una organización debe proveerse de instrumentos que le permitan conocer y custodiar el desempeño y la satisfacción laboral con suficiente frecuencia y precisión. Estos serán los signos vitales del sistema –latidos y presión sanguínea–, y hay que mantenerlos siempre en mente.

1.2.- Formato: ¿híbrido, mixto o presencial?

Una vez realizada la medición viene la pregunta: ¿Cuántos días de la semana tenemos que venir a la oficina? Hay respuesta para todos los gustos. Desde compañías que esperan un retorno completo, similar al esquema prepandemia, hasta otras que están optando por esquemas totalmente flexibles, donde cada persona decide cuándo va a la oficina. Probablemente si tuviéramos que encontrar una moda, muchas compañías están evaluando esquemas de dos días en trabajo remoto y tres en la oficina, o viceversa. Estas parecen ser posturas moderadas, que por una parte tratan de rescatar el valor de los esquemas ganados en la pandemia y, por otro, retomar el valor que se construyó prepandemia.

Quienes ofrecen solo un día desde la casa, se arriesgan a enmarcar el trabajo remoto como un “beneficio laboral”. Un excepción tolerada, en pro del clima o la oferta de valor al colaborador. Este esquema es muy similar a los ejemplos de trabajo remoto que existían previo a la pandemia (y que resultaban bastante bien). Pero no estamos seguros que después de la pandemia y el trabajo remoto masivo, estos esquemas tengan el mismo valor percibido. Por supuesto que es posible que una compañía sea tan visionaria que logre con un esquema 4×1 ser flexibles, ágiles y atractivas para el talento. Pero tienen que luchar contra la fuerza de la historia que comenzará nuevamente a imponerse, y además tendrán que demostrar a una generación nueva que el traslado a la oficina, y el horario presencial, vale la pena.

Quienes ofrecen el sistema inverso, o aún más extremo, como la total flexibilidad, pueden aparecer brillantes a los ojos de las nuevas generaciones y de las personas para quienes el trabajo desde la casa tiene un valor indiscutible. Pero corren dos grandes riesgos. El primero, es que en el mediano plazo la evidencia empírica muestre que el modelo no es sostenible y haya que “volver” a esquemas con más presencialidad, lo que sería un golpe duro y una adaptación dolorosa. El segundo riesgo, y que abordaremos con propiedad en la tercera parte de este texto, tiene que ver con la Identidad Organizacional. Es posible que en esquemas demasiado remotos, en el mediano plazo se genere una identidad organizacional entendida desde la individualidad. Este fenómeno, del cual hablan varios profesores y personas vinculadas a la cultura, no es malo per-se. Es un escenario posible, y quizás estas compañías disfruten de excelentes colaboradores, con relaciones más transaccionales, pero de una alta performance.

1.3.- Políticas saludables para la implementación: 

Parece de sentido común el establecer reglas para la presencialidad, especialmente cuando se contempla implementar el sistema mixto. Es decir, que la compañía establezca políticas que digan quiénes pueden y cuándo pueden trabajar desde un lugar remoto. Definido el esquema, habrá que establecer algunas reglas. ¿Días fijos o flexibles? ¿Rotaciones de días para generar interacciones? ¿Sistemas de reservas? ¿Con cuánta anticipación? ¿Puestos innominados? ¿Horarios también flexibles? ¿Cambios en las oficinas para potenciar reuniones? ¿Tecnología para reuniones remotas, individuales y colectivas? ¿Código de vestimenta? ¿Excepciones?

Existen hoy, en la experiencia práctica, varias posturas frente a este dilema. Se adaptan, además, a variantes asociadas a la pandemia, lo que genera como resultado un número enorme de modelos de presencialidad.

Son múltiples las variables por resolver, y es bueno detenerse con un equipo multidisciplinario a diseñar y pensar bien cada una de las alternativas, alineando la cultura de la organización, las necesidades estratégicas de la empresa y la voz de los colaboradores que es necesario incorporar.

 

Habilitando el sistema

La propuesta en este artículo es iluminar una dimensión enorme de temas que habilitan la sostenibilidad del trabajo híbrido, y que corresponden a una gestión central, intencionada desde la alta dirección, quizás encarnada en un trabajo desde recursos humanos. Se trata de lo que llamamos “Habilitadores Centralizados”, que estén cuidando el desempeño y el bienestar de todos los equipos, en su conjunto.

Es altamente recomendable instalar un comité que este mirando el trabajo híbrido. Se trata de un gobierno del proyecto de cambio, que sistemáticamente sesione para observar y generar cambios. Este organismo permite encarnar el aprendizaje organizacional, asunto clave para el éxito y sostenibilidad de cualquier modelo. Junto con este comité conviene tener a alguien que este coordinando todo. Se trata de un rol que tiene a cargo implementar muchas de las decisiones, políticas y prácticas tomadas, y de cuidar que todo funcione, debiendo reportar al comité con métricas, y con una agenda de temas y asuntos para definir, afinar y resolver.

Es  importante mirar los valores y las competencias que se ponen en juego al pasar a esquemas híbridos. Lo anterior puede ser especialmente relevante para las personas con gente a cargo. Vale la pena establecer, discutir y tomar planes de acción para implementar mejoras culturales, como el valor de la confianza y la verdadera gestión por objetivos, o competencias clave para equipo híbridos como la agilidad, el gobierno emocional y la mirada sistémica.

También, es importante generar actividades que produzcan conexión entre las personas, establecimiento de redes y experiencias colectivas significativas, que vayan generando orgullo, identificación y sentido de pertenencia. En una dimensión similar a la anterior, también se pueden propiciar acciones para el fomento de las sinergias casuales: hacerse cargo de la “falta de pasillo” o del “momento del café”. Dado que los equipos tienen menos encuentros espontáneos, se reducen las “casualidades” que generan valor. Compañías como Google viven de innovar a través de la creación de ideas en estas instancias, y de ahí la urgencia que esta firma ha presentado por volver a las oficinas. Pero no todas las compañías viven de este tipo de dinámicas creativas.

Finalmente, es necesario reforzar la comunicación. Aquí dos grandes dimensiones. Los medios y los contenidos. En los medios, es necesario actualizar tecnologías para mejorar las experiencias remotas: salas de reuniones bien equipadas y aisladas, audífonos focales y otras mejoras son muy recomendadas. A nivel de contenidos, es necesario reforzar el trabajo de comunicaciones internas. No solo se hace valioso activar redes sociales internas y otros medios digitales, sino también ser productivo en mantener a las personas conectadas con el quehacer de la compañía cada día, de manera híbrida, con una estética renovada, ágil y simple.

Hacer que el trabajo híbrido funcione va mucho más allá de solo definir días a la semana y arquetipos de trabajadores para ciertos esquemas; se requiere cambiar la forma en que operamos, habilitando diversas palancas organizacionales orientadas a darle sostenibilidad y capitalizar los cambios, en valor para la compañía.