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Cambio organizacional con perspectiva freudiana 

Un diagnóstico para Clínica Las Condes – Diario Financiero

Juan Carlos Eichholz

Columna para el Diario Financiero

La Clínica Las Condes está enferma, tal como los pacientes que llegan a ella. ¿Pero cuál es la enfermedad y qué tan grave es?

Partamos por los síntomas, como lo haría todo doctor: caída del precio de la acción a menos de un tercio de lo que valía hace tres años; pérdida de la acreditación internacional de la JCI, que la ostentaba desde 2007; término del convenio que por décadas tuvo con la Universidad de Chile; salida en el último tiempo, voluntaria e involuntaria, de más de la mitad de los médicos, incluida la desarticulación de los equipos de varias especialidades; notoria caída en la tasa de ocupación de habitaciones, que hoy es inferior al 50%; querellas y demandas por deudas impagas.

¿Cuál es la causa detrás de tantos síntomas? Es tentador pensar en una única causa, pero lo probable es que el diagnóstico sea más complejo. Si se mira la historia de la Cínica Las Condes, fundada hace 40 años por un grupo de médicos, es posible apreciar que no es la primera vez que se halla en problemas. Los desafíos que trajo consigo su crecimiento inicial dejaron en evidencia las falencias de gestión que tenía su modelo organizacional, lo que hizo necesario incorporar no sólo capital fresco, sino empresarios y profesionales provenientes de rubros distintos al médico, lo que a su vez conllevó cambios en el gobierno corporativo. Ese desafío, en cuyo abordaje Andrés Navarro jugó un rol protagónico, fue seguido años más tarde por pugnas entre accionistas, que finalmente derivaron en la toma de control en 2019 por parte del grupo Auguri, que nombró como presidente del directorio a Alejandro Gil.

CLC es una clínica de alta complejidad, no sólo en las prestaciones médicas, sino en cómo está organizada, porque el espíritu fundacional era que los doctores no fueran empleados, sino asociados de la clínica, lo que permitía atraer mucho talento y generar intraemprendimiento, pero hacía difícil el gobierno de la institución. Fue así que CLC se transformó en una clínica de excelencia y, con la habilidad de personas como Navarro, logró, además, ser gobernable y rentable.

Es exactamente el caso contrario de Gil, que ha demostrado una alta incapacidad para el manejo de la complejidad. Él entiende el liderazgo desde una perspectiva autócrata, actuando desde la premisa de que, como accionista controlador, puede mandar sin necesidad de escuchar y de involucrar. Al fin y al cabo, él es el dueño de la marca, como ha dicho. Lo que Gil parece no entender –como muchos gerentes en Chile– es la diferencia entre administrar una fábrica de commodities y una organización donde las personas hacen la diferencia. Para él, los doctores son piezas intercambiables de un engranaje, justamente lo contrario de lo que pensaba el fundador de la clínica. Sin tener conciencia de ello, lo que Gil está haciendo es transformar una clínica de excelencia en una clínica commodity, con toda la pérdida de valor que eso supone. En otras palabras, por no entender al paciente, Gil le está provocando una enfermedad que no tenía, que es grave, y que podríamos asimilar a un trastorno de personalidad organizacional.